De 5 hoofdoorzaken van falende (bouw)projecten en organisaties

Aangezien veel projecten uitlopen, duurder uitvallen of anderszins niet voldoen aan de klanteisen, is de logische vraag: hoe kon dat gebeuren? Want alles was tot in de puntjes beschreven in metersdikke bestekken, de contracten waren dichtgetimmerd (door onze dure advocaten), onze adviseurs zaten er bovenop, en we hebben de opdrachtnemers flink onder druk gezet om te zorgen dat ze op tijd opleverden. Waarom zijn er toch zo veel projecten te laat, boven budget of onrendabel? Dit heeft meerdere, dieperliggende oorzaken.

1) Verouderde spelregels
De spelregels waar we nu nog steeds mee te maken hebben, zijn enerzijds gebaseerd op een zeventiende-eeuwse aanname, die luidt dat orde in een systeem moet worden gebracht door een grotere intelligentie die werkt buiten het systeem: het scheiden van denken en doen. Anderzijds zijn de spelregels gebaseerd op de geschiedenis (de industriële revolutie eind 19e eeuw) van het efficiënt organiseren. Door het werk op te knippen (specialisaties) met exact voorgeschreven taken, kon elke arbeider het werk snel leren. Echter, beide keuzes hebben een keerzijde die versterkt wordt door de veranderde context. We zijn geen controleerbare wezens die zelf niet kunnen nadenken, en producten zijn niet meer simpel.

2) Fragmentatie
Er vindt versnippering van taken plaats binnen organisaties, maar ook tussen organisaties. Vergaande specialisatie heeft geleid tot fragmentatie. Dit maakt het lastiger om prestaties te verbeteren. Iedere partij zal het beste willen presteren op zijn onderdeel, maar dat wil niet zeggen dat daarmee het geheel beter presteert. Dit ‘ieder voor zich’ is een natuurlijke reactie, die we sociaal dilemma noemen. De fragmentatie die daarmee zichzelf in stand houdt, brengt overdracht met zich mee, met vingerwijzen en alle gevolgen van dien.

Grootste afstemmingsverliezen op raakvlakken door overdracht (Vrijhoef 1998).

3) Complexiteit en dynamiek
Al deze fragmentatie leidt tot complexiteit, oftewel verschrikkelijk veel variabelen om rekening mee te houden. Het zorgt ervoor dat resultaten onvoorspelbaar(der) worden. Het is een bekend fenomeen dat we zelfs in middelcomplexe projecten kunnen verdrinken, tenzij we een systeem hebben om met die complexiteit om te kunnen gaan.
Complexiteit kan gesplitst worden in een drietal factoren: organisatorische-, technische- en omgevingscomplexiteit. De overall complexiteit is een vermenigvuldiging van deze factoren. Wanneer de overall complexiteit toeneemt, wordt het ook moeilijker om ervoor te zorgen dat de projectdoelen behaald worden. En grotere complexiteit betekent grotere risico’s. Projecten worden dan ook gemanaged op risico’s, terwijl de bron van de risico’s vooral de wijze van bedrijfsvoering is die de complexiteit alleen maar vergroot in plaats van verkleint.

4) Financiële sturing
Stel het topmanagement eens een eenvoudige vraag: hoe loopt jullie waardestroom? Vaak ontstaat er dan een ongemakkelijke stilte, waarna men eroverheen praat door een opsomming van financiële problemen te geven. Kortom, de onmiddellijke behoeften van de aandeelhouder – met als gevolg het sturen op getallen – heeft de overhand gekregen. Dit wordt verder versterkt door de traditionele manier van boekhouden (accounting), met als gevolg een berg verborgen kosten en een harmonica-effect in de afname van producten.

“Staren naar of het manipuleren van de cijfers op het scorebord verandert niets aan hoe geleerd moet worden het spel beter te spelen.” – Gary Hamel

5) Aanbestedingen
Je hoort bijna iedereen in de bouw – deels terecht – mopperen dat ze zo laat betrokken worden in het proces. En schreeuwen dat de opdrachtgevers de bouw anders moeten uitvragen dan aanbestedingen die om de laagste prijs gaan. Maar de leverende partijen moeten de hand ook in eigen boezem steken. Want als je jaar in jaar uit niet levert wat de klant vraagt, dan ontstaat er natuurlijk geen vertrouwen. Daarmee wordt de negatieve spiraal ingezet. De kwaliteitsbeleving valt tegen. De uitvraag is laat, waardoor de invloed op kwaliteit er niet is. Om aanbestedingen te winnen, creëert men onrealistische verwachtingen. Het resultaat is een project dat uit de bocht vliegt. En zo begint alles weer van voren af aan, waardoor er geen continuïteit ontstaat in de teams en het leereffect uitblijft. Zo houden de vragende en leverende partijen het falen samen in stand. Daar veranderen dichtgetimmerde contracten niets aan.

Concluderend
Het efficiënt leveren van projecten wordt beperkt door de vele gescheiden processen waarin ze worden gepland, ontworpen en gebouwd. Deze processen geven de gefragmenteerde structuur van de branche weer en houden een contractuele en conventionele cultuur in stand. Het totale samenspel kunnen we weergeven als een negatieve spiraal van elkaar versterkende keuzen, een ongezonde levensstijl, met aan de ene kant de opdrachtgevers en de andere kant de opdrachtnemers.

Foutieve acties die elkaar blijven versterken leiden tot een negatieve spiraal.

Echter, eenieder kan deze neergaande spiraal doorbreken!

Dit artikel is gebaseerd op hoofdstuk 3, een analyse van de hoofdoorzaken, uit het boek: Lean vertaald naar projecten: samen leren bouwen aan innovatievermogen.

Bron: Rudy Gort